從四川簡陽的一家街邊小店，到全球擁有超過1300家直營門店的上市企業(yè)，海底撈的崛起是一個商業(yè)奇跡，這一模式深深植根于中國傳統(tǒng)文化的土壤，將“對稱管理”“人本主義”“以德為先”等中國式管理的核心理念發(fā)揮得淋漓盡致。在這背后，“家庭式管理”與“師徒制”兩大管理模式的精妙融合，成為海底撈組織能力建設(shè)的核心密碼。

今天，中國式管理學(xué)院將以海底撈為案例，解析其管理智慧的底層邏輯，為當(dāng)代企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展路徑提供啟發(fā)。

 一、師徒制：人才裂變的“中國式激勵”

海底撈的“師徒制”并非簡單的技能傳授，而是一套以利益捆綁為核心的激勵機(jī)制。店長作為“師傅”，不僅需要培養(yǎng)徒弟開店，還需通過徒弟的業(yè)績獲取分潤收益。例如，店長可選擇兩種方案：

1.單店深耕型：選擇只管理單店，可獲得該店利潤的2.8%作為分紅

2.師徒傳承型：選擇培養(yǎng)徒弟，可獲得自己管理餐廳利潤的0.4% + 徒弟管理餐廳利潤的3.1% + 徒孫管理餐廳利潤的1.5%

這種設(shè)計(jì)催生了驚人的效果，師傅的利益與徒弟的成長緊密掛鉤。徒弟必須與師傅共同努力提升門店業(yè)績，才能獲得更多分潤；而師傅則有動力培養(yǎng)更多徒弟，甚至協(xié)助其解決經(jīng)營難題。這種“以一傳十，以十傳百”的人才裂變模式，讓海底撈在快速擴(kuò)張的同時，始終保持著團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性與凝聚力。當(dāng)一位店長培養(yǎng)出5個徒弟，而這5個徒弟每人再培養(yǎng)5個徒孫時，這位“師祖”就能在近30家門店中獲得分紅。最高年薪可達(dá)600萬元的店長神話由此誕生。

“我們有多少店長，就開多少店！”海底撈創(chuàng)始人張勇的這句話道出了師徒制的精髓：人才儲備決定擴(kuò)張邊界。在這種機(jī)制下，每位店長都成為企業(yè)擴(kuò)張的發(fā)動機(jī)，師徒利益深度綁定，徹底解決了“教會徒弟，餓死師傅”的傳統(tǒng)困境。

二、家庭式管理：情感紐帶的組織溫度

如果說師徒制是海底撈的“筋骨”，那么家庭式管理則是其流淌的“血液”。海底撈將中國傳統(tǒng)家庭文化融入企業(yè)管理，形成了獨(dú)特的家文化組織氛圍。

海底撈的價(jià)值觀樸實(shí)而有力：“崇尚人生而平等，相信雙手可以改變命運(yùn)”。在這一理念下，海底撈不僅為員工提供優(yōu)于同行的住宿環(huán)境（有空調(diào)、能上網(wǎng)、專人打掃衛(wèi)生），更通過細(xì)致入微的關(guān)懷建立情感紐帶。最令人驚嘆的是海底撈的“嫁妝”制度：店長級以上管理人員離職時，不論原因均可獲得豐厚補(bǔ)償——店長8萬元，小區(qū)經(jīng)理20萬元，大區(qū)經(jīng)理以上甚至可獲得價(jià)值約800萬元的一家火鍋店。

“在海底撈做店長超過一年以上，不論什么原因走，海底撈都要給8萬元“嫁妝”。”張勇曾這樣承諾，并解釋道：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當(dāng)貢獻(xiàn)。所以不論什么原因走，我們都應(yīng)該把人家的那份給人家。”這種超越商業(yè)邏輯的家庭式關(guān)懷，形成了強(qiáng)大的情感凝聚力。在海底撈十幾年的發(fā)展歷程中，上百位店長級以上干部，僅有三人拿走了這筆“嫁妝”。

三、考核機(jī)制：嚴(yán)慈相濟(jì)的管理智慧

中國式管理強(qiáng)調(diào)“恩威并施”，海底撈深諳此道。在溫情脈脈的家庭氛圍背后，是一套嚴(yán)格的考核淘汰機(jī)制。

海底撈采用神秘顧客制度，由第三方評估機(jī)構(gòu)對門店進(jìn)行12個維度的匿名評估，據(jù)此將門店分為A、B、C三級。A級店長可優(yōu)先開店，C級店長則面臨危機(jī)：連續(xù)兩次被評為C級，就可能被革職?？己酥笜?biāo)的設(shè)計(jì)尤為獨(dú)特——不直接考核業(yè)績等財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是以顧客滿意度和員工努力程度為核心。這意味著一個盈利百萬但服務(wù)不達(dá)標(biāo)的門店，店長可能被降級；而一個盈利有限但管理到位的門店，店長反而可能升遷。

更厲害的是連帶責(zé)任機(jī)制：當(dāng)一位店長被兩次評為C級，不僅自己會被免職，其師傅也會受到連坐懲罰，而且所有徒子徒孫與該店長的利益關(guān)系會被全部斬?cái)?。這種設(shè)計(jì)促使整個師徒鏈條形成自我監(jiān)督、共同進(jìn)步的生態(tài)。

四、規(guī)模之困：中國式管理的挑戰(zhàn)與進(jìn)化

任何管理模式都有其適應(yīng)邊界。當(dāng)海底撈進(jìn)入快速擴(kuò)張期，師徒制和家庭式管理也面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

2021年，海底撈宣布關(guān)閉300家左右經(jīng)營未達(dá)預(yù)期的門店，這相當(dāng)于其全球門店總數(shù)的近五分之一。擴(kuò)張失誤的原因是多方面的：部分門店選址失誤、組織結(jié)構(gòu)變革讓管理人員疲于奔命、優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足，以及過度相信連住利益的KPI指標(biāo)。問題的根源之一在于師徒制下的利益驅(qū)動異化：店長為獲取更多徒弟店的分紅，傾向于加速開店，甚至不惜突破合理的選址密度。有報(bào)道顯示，在北京市區(qū)，“三里屯到悠唐僅4.4公里范圍內(nèi)，竟有近6家海底撈門店”，遠(yuǎn)超正常餐飲布局密度。

面對困局，海底撈展現(xiàn)出中國式管理的自我革新能力：

1.重啟大區(qū)制：2021年6月，海底撈重新啟用大、小區(qū)管理模式，將全國劃分為五個大區(qū)，從資深家族長中選拔大區(qū)經(jīng)理，削弱店長過度集中的權(quán)力。

2.推出“啄木鳥計(jì)劃”：明確平均翻臺率未達(dá)到4次/天，原則上不規(guī)?；_設(shè)新店，為擴(kuò)張?jiān)O(shè)置明確的效益門檻。

3.管理層代際更替：2022年，初中輟學(xué)的“最強(qiáng)服務(wù)員”楊利娟接任CEO8，象征著海底撈從創(chuàng)始人驅(qū)動向職業(yè)經(jīng)理人驅(qū)動的轉(zhuǎn)型。

這些調(diào)整顯示了中國式管理的靈活性：在保持文化基因的同時，適時引入制度化、專業(yè)化的管理要素。“我們培養(yǎng)人才，兼做火鍋。”張勇的這句話揭示了海底撈成功的本質(zhì)：餐飲企業(yè)的核心競爭力不在產(chǎn)品，而在組織能力。火鍋可以復(fù)制，服務(wù)可以模仿，但將家庭溫暖與師徒傳承融入制度設(shè)計(jì)的組織智慧，才是海底撈真正的護(hù)城河。

隨著楊利娟這位從服務(wù)員成長起來的CEO掌舵，海底撈正在探索中國式管理的新可能：如何在保持“家”的溫度與“師”的傳承的同時，構(gòu)建適應(yīng)全球化、規(guī)模化的現(xiàn)代企業(yè)制度。這一探索不僅關(guān)乎海底撈的未來，也將為中國企業(yè)管理的理論創(chuàng)新提供寶貴實(shí)踐樣本。

在全球化競爭日益激烈的今天，海底撈的管理實(shí)踐揭示了一個深刻道理：中國企業(yè)的國際化不是西化，而是將中國智慧與全球標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造性融合的過程。這正是中國式管理給予世界管理思想寶庫的獨(dú)特貢獻(xiàn)。

南海教育集團(tuán)創(chuàng)新引領(lǐng)，致力于“模式的開創(chuàng)者、標(biāo)準(zhǔn)的制定者、行業(yè)的引領(lǐng)者”，經(jīng)過團(tuán)隊(duì)多年的研究與實(shí)踐，與馬來西亞和立大學(xué)共建“中國式管理學(xué)院”，首次將“中國式管理”形成在職研究生（碩士、博士）學(xué)科教育體系，面向全球華人，開展“中國式管理”理論研究與管理實(shí)踐。

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